Hubert BAZIN - Consultant : Kaizen

Kaizen

Dernière modification : 29.10.2010

Historique

Kaizen est un terme issu de deux mots japonais : KAÏ (changer) et ZEN (bon, bien). Il est dû à Masaaki IMAÏ. Né en 1930, ce japonais a fondé un cabinet de management en 1962, et a publié en 1986 le livre "Kaizen : la clé du succès commercial japonais". La même année, il fonde le Kaizen Institute, dont la vocation est d'aider les entreprises occidentales à intégrer la notion, les concepts et les outils du Kaizen.
En 1997, IMAÏ publie "Gemba Kaizen: une approche à bas coût du management par le bon sens".
Le site Internet du Kaizen Institute ® précise clairement que KAIZEN et GEMBAKAIZEN sont des marques déposées.

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Méthode

L'amélioration continue repose sur de petites réalisations faites au jour le jour, au plus près du terrain. Les opérateurs proposent et réalisent les modifications de leurs postes de travail ou de leurs modes opératoires pour améliorer la situation.
On ne modifie pas le produit réalisé. Kaizen s'intéresse au cycle de fabrication, et son terrain de prédilection est l'atelier. On n'a pas besoin de faire valider les solutions retenues par le client ni par le marketing, parce que le produit n'est pas modifié.
Pour que cela fonctionne, il faut absolument que les suggestions des opérateurs soient très vite mises en application. Il faut :
- un circuit de décision ultra-court,
- un (petit) budget pour le cas où il faudrait acheter une pièce spécifique (un vérin, des roulettes...)
- du temps de travail disponible
En règle générale, les techniciens de maintenance sont à même de réaliser les travaux demandés, avec le matériel et les fournitures de l'atelier. Mais il faut qu'on leur libère du temps pour cela !
Recommandation : décider que chaque vendredi, après 15 heures, on réalisera les montages suggérés.

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Les outils

Le principal outil est le bon sens, le second la capacité à mobiliser les énergies.
On utilise aussi les outils de résolution de problèmes classiques (QQOCP, 5P, diagrammes de Pareto, d'Ishikawa, arbre des causes, etc.) à la condition que leur mise en oeuvre soit légère et qu'ils n'entraînent pas le groupe dans des durées d'analyse trop longues.
Un système de tableau, de fiches de suggestions, de boîte à idées, est utile pour formaliser la remontée de suggestion et le suivi des réalisations.
Les outils plus spécifiques comme les 5S (ranger et tenir propre), Kanban (ou Kamban : diminution des niveaux de stocks d'en-cours) ou SMED sont des démarches dans l'esprit Kaizen.
Au moment de la réalisation d'actions visant à l'amélioration continue, on voit souvent apparaître des systèmes de détrompeurs genre "poka-yoke", ou des systèmes de contrôle en continu, qui éliminent systématiquement les pièces non conformes, avant qu'elles n'aillent plus loin dans le processus de fabrication.

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Justification économique

Dans un processus industriel, les opérations qui génèrent la valeur ajoutée (V.A.) sont les opérations ultimes, comme par exemple l'assemblage de deux sous-unités qui n'ont pas de valeur intrinsèque pour le client (imaginez un corps de stylo et un bouchon, pris séparément : le stylo "vendable" n'est constitué que lorsque le bouchon est positionné sur le corps).
S'il est souvent difficile, long et coûteux de développer un nouveau produit fini, il est plus facile de travailler sur la valeur "non ajoutée" (V.N.A.). Pour reprendre l'exemple précédent, la réception, le contrôle, le stockage, la manutention des bouchons de stylo sont des opérations qui coûtent sans apporter de V.A. pour le client.
On parle généralement d'éliminer les sources de gaspillage ("muda" en japonais), dont les 7 principales sont :
1. Les produits défectueux
2. Le stockage inutile
3. La surproduction
4. Les attentes inutiles
5. Le transport inutile
6. Les tâches inutiles
7. Les mouvements inutiles
Aux côtés des "muda", les japonais ont identifié aussi:
- Le mura, c'est à dire l'irrégularité, les à-coups de production, les cassures dans le rythme. En effet, un moyen simple pour pallier ces irrégularités est de créer un stock tampon, qui permettra de lisser les flux. Or un stock tampon est assimilable au muda de la surproduction et à celui de l'attente inutile.
- Le muri, ou excès, déraisonnable. On va retrouver les équipes trop nombreuses et inoccupées, les stocks de matières premières couvrant une période trop longue, etc. Je me souviens d'une entreprise qui, lorsqu'elle a changé son logo, a découvert que son stock d'enveloppes siglées était suffisante pour 5 années de fonctionnement normal. Mais il y avait (au jour de la commande) une ristourne de 2 ou 3 % sur le prix d'achat pour des quantités importantes !

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Pourquoi cela marche-t-il ?

Kaizen est une démarche participative, impliquant le personnel directement concerné et les machines qu'il a l'habitude d'utiliser, donc :
- on ne change pas radicalement les habitudes,
- le matériel est connu et amélioré,
- la fiabilité est souvent bien meilleure,
- il n'y a pas ou très peu de formation à dispenser,
- les coûts sont réduits :
  - bien souvent, il n'y a pas d'investissement,
  - les coûts de fonctionnement sont connus et identiques aux coûts habituels
  - les amortissements ne sont pas affectés,
- la performance est légèrement meilleure, rapidement et définitivement.

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Alors, pourquoi ne l'utilise-t-on pas plus?

Il semble qu'en France nous possédions une culture de la "responsabilité" et de la "culpabilité". Devant un problème, on commence par rechercher le responsable (ou le coupable!), alors que Kaizen correspond à un état d'esprit dans lequel le groupe recherche une solution.
De plus, nos organisations attribuent souvent aux bureaux d'étude ou aux services Recherche et Développement le soin de trouver et de mettre en place les changements. Alors, on assiste bien souvent à une remise en cause brutale des façons de faire. Et les projets, pour être jugés intéssants par ceux-là même qui en sont responsables, impliquent régulièrement l'achat de matériel neuf. Kaizen fonctionne à l'opposé: on modifie ce dont on se sert tous les jours, qui fonctionne bien et qui fonctionnera mieux.
Et puis, il y a l'habituelle résistance au changement. Et on se rend compte que la chaîne hiérarchique est un frein puissant. Quand on doit aller demander un accord, une approbation, pour quelque chose qui semble insignifiant, on s'attire facilement les réponses suivantes :
- Je n'ai pas le temps
- C'est une bonne idée, mais elle va faire peur à tout le monde
- Ce n'est pas prévu au budget
- C'est de la théorie, le résultat sera décevant
- Et si vous faisiez votre travail, au lieu de vous occuper de ça?
- Je pense que ça va à l'encontre de la politique du groupe
- Ce n'est pas notre affaire, laissons quelqu'un d'autre s'en occuper
- Votre travail ne vous plaît plus?
- Ce n'est pas de l'amélioration, c'est du simple bon sens
- Je vois d'ici le résultat, ce n'est même pas la peine d'essayer
- Ce n'est pas moi qui porterai le chapeau pour ça
- Vous ne pourriez pas proposer une meilleure idée?
C'est ce que le Kaizen Institute® appelle "the Wet Blanket List" (la liste des couvertures humides (?), ou des mauvaises excuses)

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dans ce cas, faut-il l'utiliser?

Oui, bien sûr ! D'autant plus que la Norme ISO 9001:2000 fait la part belle à la notion d'amélioration continue. Appuyez-vous sur les conseils de base :
- Jetez aux orties les idées conventionnelles
- N'écoutez pas ceux qui vous expliquent pourquoi ça ne marchera jamais : pensez plutôt à comment vous allez réussir
- Ne cherchez pas de coupables, ne cherchez pas d'excuses, remettez simplement en cause les pratiques actuelles
- Ne recherchez pas la perfection. Si vous pouvez atteindre 30% de la cible, allez-y!
- Corrigez aussitôt les erreurs qui pourraient être commises
- N'hésitez pas à revenir sur le sujet, et à améliorer encore et encore le même poste
- Ne dépensez pas d'argent pour Kaizen, utilisez les idées du groupe
- Demandez "pourquoi ?" cinq fois de suite, et recherchez les causes profondes
- Faites plus confiance à la créativité de 10 personnes qu'à l'expérience d'une seule
- Il n'y a pas de limites aux idées Kaizen

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Les chantiers Kaizen

On peut appliquer Kaizen à la modification d'une machine, mais on peut aussi aller plus loin et réfléchir sur l'implantation d'un atelier ou sur l'organisation du travail, toujours dans l'idée de diminuer les sources de gaspillage.
Dans ce cas, on ne parle plus d'action immédiate, il faut constituer une équipe pluridisciplinaire, avec des opérateurs et d'un encadrement, qui est formé à la méthode et qui travaille sur un thème précis.

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Gemba Kaizen ?

Gemba est un mot japonais qui signifie la place réelle où a lieu l'action, c'est " le terrain ". Il est indispensable de faire en sorte que l'encadrement se rende sur le terrain. C'est d'ailleurs le thème du livre de Masaaki IMAÏ paru en 1997.

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Ne pas confondre

Les actions Kaizen ont le point commun de ne pas affecter le produit fini : on n'a pas besoin de vérifier l'impact des solutions retenues auprès du client. Kaizen n'a rien à voir avec la Recherche & Développement, le réengineering, la réduction de coûts ("cost-cutting" voire "cost-killing" dans les entreprises anglo-saxonnes) où l'on s'attaque bien souvent à la composition du produit.
Kaizen est une approche complémentaire de Hoshin, qui fixe les objectifs généraux, à long terme, de l'entreprise. On pourrait dire que Kaizen et Hoshin sont en quelque sorte les deux bouts de la lorgnette de l'amélioration continue.

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Citations de M. IMAÏ

"Kaizen signifie amélioration continue impliquant tout le monde, sans grosse dépense d'argent."
"Vous ne pouvez pas utiliser Kaizen une ou deux fois, et en attendre des résultats rapides. Vous devez l'intégrer sur le long terme."
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Si vous souhaitez mettre en place un terrain propice aux actions Kaizen, écrivez-moi...

Conception et réalisation : © Hubert BAZIN