• Depuis que les entreprises sont certifiées ISO 9001, on voit fleurir sur les murs des panneaux d'affichage avec des graphiques intitulés "Indicateurs qualité" ou "indicateurs sécurité" ou encore "indicateurs QSE".
  
  Ces graphes ne sont pas toujours à jour (ils paraissent même de temps à autre très anciens) et sont souvent très obscurs pour les visiteurs :
  
  
  • On confond facilement les notions complémentaires que sont l'indicateur, la mesure, l'objectif;
    
    
  • Les représentations graphiques se limitent souvent à des camemberts, alors que ces derniers ne peuvent pas donner de dynamique. Or, seule la prise en compte d'une dynamique permet d'estimer la réalité de l'amélioration continue;
    
    
  • les graphiques sont bien souvent illisibles parce qu'il manque l'échelle, ou la date, ou l'objectif,
  
  
  
• Certains indicateurs "qualité" ne sont que des indicateurs opérationnels, reflètant le fonctionnement d'une machine, quand ce ne sont pas des indicateurs purement commerciaux, ou d'efficacité économique;
  
  
• Si l'on trouve des indicateurs là où on mesure les processus, de larges zones d'activité de l'entreprise ne sont pas couvertes. Les tableaux de bord qualité sont alors parcellaires..
  
  
• Enfin, on voit même des tableaux de bords avec des dizaines de défauts suivis, alors que la qualité intrinsèque du produit n'est pas mise en avant...
  
  
• Malgré tout, ces indicateurs sont utilisés comme supports de communication; voire comme supports d'information.
  
  

• La Norme ISO 9001:2000 n'exige pas la création de tableau de bord qualité, ni la gestion d'indicateurs ou de graphiques reprenant ces indicateurs. En revanche, la Norme demande :
  
  
  • 4.1 Exigences générales - d) Assurer la disponibilité des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance des processus;
    
    
  • 8.4 Analyse des données - (...) déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour démontrer la pertinence et l’efficacité du système de management de la qualité (...)
    
    
  • 8.4 L’analyse des données doit fournir des indications sur :
    1. La satisfaction du client
    2. La conformité aux exigences relatives au produit
    3. Les caractéristiques et les évolutions des processus et produits
    4. Les fournisseurs.
    
    
    
• On doit donc bien identifier les informations pertinentes pour piloter et améliorer les processus. L'indicateur, c'est l'information - que l'on va comparer à une valeur-cible (l'objectif). Et selon que la valeur prise par le critère mesuré sera au-delà ou en-deçà de l'objectif, on prendra telle ou telle mesure corrective. Le pilotage n'est rien d'autre que ça.
  
  D'ailleurs, lorsque vous conduisez un véhicule, vous prenez en permanence des informations (état de la route, comportement des autres véhicules, panneaux indicateurs, réserve de carburant, heure, etc.) et vous adaptez votre conduite (vous "pilotez") non seulement en fonction de ces informations, mais aussi en fonction de vos objectifs propres (arriver avant telle heure, ou voyager en consommant le moins possible de carburant par exemple).

• L'exemple ci-dessus montre bien la différence entre l'indicateur de pilotage (vitesse instantanée, déviation, pluie...) qui engage une action immédiate, et l'indicateur de résultat (arrivée à l'heure) qui engendrera la satisfaction du client.
  
  
• Imaginons une entreprise de transport routier. On pourrait suivre le taux de livraison à l'heure : c'est un indicateur de résultat. D'autres indicateurs de résultat seraient par exemple le nombre de retards dépassant une certaine durée ou encore le tonnage ou la valeur des livraisons retardées, ou bien ne suivre que les livraisons vers une certaine catégorie de clients, etc.
  
  
• Mais on pourrait aussi suivre le nombre de passage au tribunal pour excès de vitesse par chauffeur et par an, c'est un indicateur de pilotage (et qui plus est, un indicateur biaisé puisque si le passage devant un tribunal est bien la preuve du dépassement de la vitesse autorisée, le fait de ne pas être convoqué prouve seulement que le chauffeur ne s'est pas fait prendre par le radar. Peut-être qu'il ne s'est pas fait prendre parce qu'il ne dépasse jamais les limites, ou alors parce qu'il a beaucoup de chance).
  
  
• Une fois que l'on peut mesurer le résultat, on peut souvent oublier les indicateurs de pilotage...
  
  

• C'est une autre source de confusion, qui provient généralement de ce que l'on veut à toute force que chacun dans l'entreprise suive des "indicateurs ISO" (ce terme est très incorrect, mais on l'entend parfois). Alors les managers à qui l'on demande "un indicateur", sans avoir au préalable introduit les notions de processus et de pilotage, baptisent "indicateur qualité" un indicateur qu'ils suivent déjà. Or dans ce cas, ce sont bien souvent des indicateurs d'activité :
  
  

  • pour un responsable d'entrepôt : nombre de palettes manutentionnées chaque jour

  • pour un responsable de production : nombre de pièces produites par machine, ou par poste

  • pour un responsable commercial : nombre de clients contactés par semaine

  • pour un responsable de laboratoire de contrôle : nombre d'analyses réalisées par semaine

  • etc.

• Si les indicateurs ci-dessus sont utiles pour mesurer l'activité des services, ils n'en sont pas pour autant des indicateurs qualité dans la mesure où ils n'apportent aucune information quant à la satisfaction du client ou à l'efficacité du processus suivi. Si l'on s'intéresse à la mesure de la qualité, il est possible de suivre :

  • pour un responsable d'entrepôt : ratio heures travaillées par commande expédiée, ou volume stocké hors de l'entrepôt (couloirs, parking ...)

  • pour un responsable de production : ratio production réalisée sur production planifiée, ou % de production défectueuse

  • pour un responsable commercial : nombre de rendez-vous repoussés par semaine, ou taux de réussite des offres

  • pour un responsable de laboratoire de contrôle : délai moyen de remise des résultats, ou volume d'effluents polluants générés (solvants, métaux, etc.)

  • etc.

• Bien entendu, il est possible de trouver des indicateurs qualité pour tous les départements de l'entreprise. Mais il n'est pas possible d'en donner une liste-type. En effet, les indicateurs doivent servir au pilotage, et sont donc intimement liés aux objectifs assignés par la direction, eux-même étant liés à l'environnement dans lequel évolue l'entreprise, à ses problématiques particulières, etc.

(Ayant retrouvé les graphiques qui suivent - et qui sont issus de mon travail - dans les supports de cours qu'un confrère donnait à des étudiants dans un centre de formation où j'interviens moi aussi; j'ai pris la décision d'y ajouter mon nom. Ce n'est pas du nombrilisme, c'est la sauvegarde de mes intérêts !)

• Dernier point conçernant la présentation graphique des indicateurs : elle est trop souvent peu réfléchie, son importance étant sous-estimée.

• S'il vrai que la véractité des valeurs affichées est primordiale, on ne doit pas négliger l'aspect "support de communication". Or, la communication ne passera pas si les graphiques sont peu attrayants, difficiles à lire. Ceci peut être le cas :

  • quand il n'y a pas d'échelle sur le graphe;

  • quand il n'y a pas de repère temporel (date, période);

  • quand on ne voit pas l'objectif associé (ou au moins un élément de comparaison avec un résultat passé);

  • quand il n'y a pas de référence au produit, à l'atelier, à ce qui introduit une variabilité dans les résultats;

  • quand il y a trop d'informations sur le méme graphique;

  • quand on ne peut pas voir la dynamique des résultats (est-ce que la performance s'améliore, ou est-ce qu'elle se dégrade ?).

• Et même lorsque le graphique répond à toutes les exigences ci-dessus, on peut faire un effort de créativité, afin de sortir (au moins pour certains graphes) des classiques diagrammes en points ou en barres que nos tableurs nous proposent de manière presque automatique. Je vous propose ainsi :
  
  
  • des graphiques en "vu-mètres", que l'on peut faire avec un tableur (il suffit de colorier des cases, de rajouter une ou deux formes automatiques (flèche, rectangle très étiré verticalement) :
    
    

    objectif = 95% minimum		objectif : 20 minimum
    résultat = 93%		résultat : 21
    objectif non atteint		objectif atteint (mais la flèche rouge indique une dégradation)

  • Des graphiques en forme de cadran automobile :
    
    
    
    
  • Des graphiques en forme de radar (ou de toile d'araignée). On représente sur 5, 6, 7 ... axes les cinq, six, sept ... principaux indicateurs qualité. On compare ainsi très aisément une performance à un objectif, ou encore la performance de deux sites de production comme sur l'exemple ci-dessous:
    
    
    
    J'ai vu en Angleterre un diagramme de ce type avec 20 ou 25 axes (!). D'une hauteur de plus de 3 mètres de haut, il était affiché sur le mur du hall d'entrée de l'usine; le responsable qualité montait sur un escabeau pour faire la mise à jour mensuelle des résultats.
    
    
  • En travaillant un peu (beaucoup ...) on arrive même à des tableaux de bord assez originaux (j'ai surchargé l'image ci-dessous, je peux vous aider à réaliser des choses de ce genre, mais je n'aimerais pas que cette image se retrouve dans les documents de mes confrères (je n'ai pas écrit "concurrents") :